Com apenas 19 anos, Gustavo Caetano antecipou o boom dos smartphones no Brasil e dos joguinhos para celular. Em pouco tempo, a Samba Tech, empresa criada por Caetano, disputava mercado por toda a América Latina.

Ele apresentou às operadoras de telefonia um negócio sem riscos. As empresas não precisavam pagar nada para oferecer os jogos aos seus clientes. Samba Tech e operadoras dividiam os lucros igualmente.

Em uma reunião com os executivos da Tim, o alerta acendeu. A Samba Tech recebeu uma proposta que reduzia para 30% a participação nos lucros. A empresa estava perdendo valor. Foi quando Caetano mudou radicalmente o modelo de negócios da empresa, que se tornou a principal em serviços streaming do país e responsável por colocar na internet os conteúdos das maiores emissoras de TV brasileiras.

Caetano brinca que o avô deixou apenas uma câmera fotográfica de herança para ele depois de ter sido um industrial de sucesso. Dono de uma indústria de cortiças, usadas antigamente para fazer isolamento térmico no mundo todo, a indústria quebrou depois de recusar a implementação do isopor como novo isolante universal.

“Na época do meu avô, novas tecnologias demoravam 50 anos para acontecer. Hoje, em um ano ou seis meses você começa a ver gente que não estava no ramo entrando no negócio e que em pouco tempo derruba os líderes de mercado. É muito mais difícil prever o que vai acontecer hoje em dia. As empresas que acham que o mundo é linear desaparecem”, alerta o CEO.

Caetano comenta ainda que 90% das empresas que estavam no ranking da Forbes 500 nos nos anos 50 desapareceram. “Ninguém chora de manhã por essas empresas, ninguém lamenta porque uma Kodak faliu. Por que vêm outras para substituir”, avalia.

Não precisa voltar aos anos 50 para perceber a mudança dramática no mundo dos negócios. Em 2006, o topo da lista das maiores empresas do mundo era ocupado por empresas de energia e do sistema financeiro. Hoje, são as grandes empresas de tecnologia as mais valiosas do planeta. Empresas que cresceram do dia para a noite e que mesmo com o crescimento exponencial do seu valor de mercado mantêm operações muito enxutas. “Precisamos pensar como pequenos mesmo que seja uma empresa grande. Pensar e agir como as startups”, propõe Caetano.

No esporte, pensar como pequeno significa basicamente jogar na defensiva esperando uma oportunidade para derrubar o grande. Nos negócios, a lógica é inversa. É preciso ser arrojado e errar bastante para encontrar soluções realmente inovadoras.

Caetano questiona: “É preciso ter foco. Concentre-se numa coisa que você sabe fazer muito bem. Quanto mais genérico você for, maior a chance de você perder valor. Quanto mais focado você for, maior a chance de você ter valor. É preciso se perguntar: o que a gente sabe fazer de muito bom?”

O empresário destaca a Apple como exemplo de quem entendeu a necessidade de focar no core business do seu negócio. E mais do que isso, entendeu que o core business é muito mais específico do que se poderia imaginar. “Quem faz a tela do IPhone é a LG, quem faz o processador para a Apple é a Samsung. Quem produz o aparelho é a Foxconn. A Apple entendeu o seu papel. Ela é uma plataforma e usa a marca e a escala como seu core business, deixando a produção para os especialistas. Esse é o negócio agora. Grandes plataformas que conectam empresas em volta do seu negócio e cria todo um ecossistema”, explica.

Para o CEO, o mundo dos negócios daqui em diante será caracterizado pela guerra entre ecossistemas, ou seja, entre redes de empresas que operam em parceria. A disputa polarizada é algo próprio da Guerra Fria e, como tal, deve ficar no passado.

Caetano conta como a falta de ambição e visão inovadora levou a líder de mercado de GPS, a Tomtom, à ruína. Tranquila na liderança do mercado, a empresa imaginou que não precisaria mais inovar. “Aí o Waze fez o seguinte: focou em resolver um problema no qual a Tomtom não havia pensado, o problema de trânsito”, lembra. “O líder se acomodou e o pequeno veio e cobriu aquela área onde o grande não chegava. Aquela área onde tem o valor de verdade”, conclui.

Gustavo alerta que não é preciso inventar nada para ser inovador. A grande maioria das soluções disruptivas acontece naquilo que já existe e o segredo acaba sendo fazer melhor aquilo que todo mundo faz ou tenta fazer.

Em uma reunião com um diretor da TV Globo dentro das instalações da emissora em São Paulo, Caetano viu um amontoado de fitas-cassete que as empresas de marketing mandavam para a rede de TV com os comerciais que seriam veiculados nos intervalos dos programas. Quando Gustavo perguntou ao diretor por que aquilo ainda funcionava daquela maneira, o diretor, com toda naturalidade, respondeu: “porque sempre foi assim”.

“Várias coisas que vocês fazem no dia a dia de fazem porque sempre foi assim. Na minha cabeça eu disse, posso tentar resolver esse negócio”. Dessa maneira, ele criou a primeira plataforma digital que entrega os conteúdos das agências de marketing para as emissoras de TV, aposentando, tardiamente, as fitas-cassete.

“Quantas coisas estão na frente de vocês todo dia, quantos funcionários que passavam em frente daquilo e pensava: “é fita até hoje”, e voltavam a fazer o que estavam fazendo? Quantas coisas vocês estão fazendo e que não precisavam fazer? É pensando nisso que se muda o mindset de uma organização”, desafia.

Caetano alerta sobre o fato de as empresas preferirem se apegar a um mapa a avaliar as condições do próprio terreno, ou seja, apegam-se a algo estabelecido de antemão e esquecem de comparar à realidade palpável. Assim são feitos os planejamentos anuais das empresas, sempre baseados em resultados dos anos anteriores.

“É como andar de carro olhando no retrovisor. Pode ser que haja uma curva à frente, e como essa curva não apareceu no caminho atrás, você cai. É o que acontece com todas as grandes indústrias”, alerta Caetano.

Apenas replicar processos é um exercício limitador do potencial humano e dos negócios por consequência. Caetano afirma que o futuro da Netflix não poderia ser outro se não a ruína se a empresa mantivesse para sempre sua obstinação em bater as metas estabelecidas quando ela era um serviço de delivery de DVDs. “Seria a melhor empresa do mundo em entregar DVD em um mundo onde não se usa mais DVD”, brinca o CEO.

Ainda em 2004, o Netflix viu que o futuro do vídeo seria o streaming. Enquanto tocava seus negócios, a empresa trabalhava o desenvolvimento da sua plataforma, que foi rechaçada pelo mercado durante um tempo até que se tornasse sucesso absoluto no mundo todo.

Quem compra um produto ou serviço também participa das decisões, afinal, ele será o usuário e por isso o varejo vê cada dia mais latente a necessidade customização daquilo que vai oferecer ao consumidor. Mas a democratização das decisões não se limita ao público amplo, abrange também os colaboradores, aqueles que criam os produtos e serviços.

Caetano alerta para a necessidade de dar responsabilidades e participação aos colaboradores. “Dê poder para as pessoas tomarem decisões. Traga gente boa para sua equipe e não mande nesse cara! Qualquer pessoa pode reclamar dos processos e deve ser exortada a apresentar a solução. Esse é o novo mundo. Só assim será possível criar um mapa diferente daquele que você tem em mãos”.